《汽车后市场盈利点及执行策略》是会员提供的资料，可以在线阅读全文，若需获取更多内容，请前往人人文库网进行搜索，那里有这本《汽车后市场盈利点及执行策略（8页珍藏版）》可供参考。
沈平伟先生即将登场,他来自美国雷神咨询有限公司亚洲区,担任副总裁一职,接下来他将为我们带来一场演讲,主题是探讨汽车后市场的盈利机会以及具体的实施方法,主持人宣布了这一消息。雷神咨询有限公司亚洲区副总裁沈平伟表示：汽车后续服务领域的利润空间及实施规划在海外已经经历了较长时间的演进，于我国而言则起步较晚，此前数年间，市场参与者多专注于新车销售所衍生的收益。然而近些年，业界人士普遍认识到，汽车行业单纯依靠高额利润的阶段已经结束。我最近常听到朋友们提及，他们即将推行一个极为重要的四字方针“服务升级”，这无疑反映出业界对售后市场的重视，已从以往的宏观规划深入到当下的具体实施阶段，尽管我们与国外的服务水准尚存差距，但期待汽车制造商与经销商能在此过程中携手并进。期待我今天的汇报能提供一条明晰的路径，助各位打造独具匠心的渠道优势。本次分享将涵盖四个要点。首先是探讨汽车后场的机遇与利润来源。其次是剖析汽车后场面临的挑战与风险。再次是提出汽车后场的应对方案。最后将呈现若干实例供大家参考。关于汽车后场的机遇与利润来源，面对竞争的演变，需要向众人揭示四个显著的竞争走向。首先，社会已从重视个人风采与专长特长，转变为强调服务规范化的时期。其次，管理方式已从依赖个人经验的模式，转变为注重信息整合与利用的新阶段，这一点与刚才江总的发言内容一致。现在我们不再注重突出个人特点或产品特性，而是开始重视服务品牌的推广，这种转变正逐步发生。像上海通用别克所提供的细致关照，以及一汽集团推行的“百家服务”计划，都是服务品牌理念的典型案例。这些举措标志着营销重心从单纯的价格比拼，转向了更高层次的价值较量。还有一项显著的改变，以往我们主要关注车辆本身，致力于维护好它们，如今我们开始更加注重对人类情感的体察。在这个转变期间，我们需要向大家传递一个关键理念，这个理念涉及两个方面，分别是“市场支配程度”和“顾客保有比例”。销售份额的扩大意味着要让更多消费者购买产品，然而实际销售活动中并非如此，需要以每个顾客为出发点，激发他们的购买欲望，并尽力满足他们的要求。我们提倡一种广为人知的模式，称为客户专员制度，用以替代当前通行的业务接待模式。客户专员制度究竟是怎样一种机制呢？我们期望为三到五百位客户提供稳定的服务，以此发掘并激发他们的需求，进而提升他们的购买意愿，这将成为汽车服务行业未来运营的关键衡量标准之一。此外，我们还察觉到一个显著的趋势，即从单打独斗转向协同作战的模式，这主要体现在两个层面。首先是经销商方面，需要将个体销售转变为全员参与的销售理念。经销商和网络都应当转变为区域性的大联盟模式进行协作，这样的思路可以为未来的发展提供重要启示。汽车后市场蕴藏着巨大的商业机会。根据国务院工作报告的预测，未来三年内我们有望实现销售增长10%。资料证实，当前私家车保有量达4100万辆，占全部车辆比例三成，若后三年完全遵循国家规划，两年后该数字将增至5300万辆以上。以2007年产值为基础测算，假定每辆车年均花费4000元，预测这两年市场规模将超过2000亿元。遇到如此关键的机遇，随之而来的考验也会愈发显著。我梳理了全球及本土汽车服务领域的现状与前景，将日本的做法同中国进行对照分析。日本的做法侧重于提供完善的服务以及实施规范化的运营，对精细化作业尤为看重。而国内则更倚重品牌影响力，尤其突出价格竞争的重要性。值得特别关注的是一种循环式的管控模式，这种模式依据车企的规章制度运作，通常会对代理商的零部件采购设置限制。不过需要指出的是，在市场竞争日益开放的环境里，这种做法或许难以有效约束消费者的选购倾向，我们感到在这个领域还有许多工作需要推进。至于售后市场的利润来源，我们归纳出八个主要的盈利渠道。事实上，任何能够带来收益的环节都有可能发展成单独的行业。但是大家需要明白，针对我们的客户群体，他们最看重的领域正是我刚才提到的 4000 元钱具体要怎么使用，基本上都集中在车辆维修、零部件购买以及汽车保养这些方面。因此希望大家在拓展各类商品售卖业务时，必须重视这两类客户最核心的需要，这些需求同时也是我们当前维修站中收入占比最大的，我猜超过九成。需要评估这两个方面的表现，一个是设备修复成效，另一个是零件供应速度。汽车后市场正遭遇严峻考验。过往提供咨询时常常察觉到一个现象，经销商与汽车制造商的经营思路存在某种固执，这主要是因为对售后服务的宗旨认知不够准确，造成员工职责界定模糊，并且容易轻视顾客的重要性。概括而言，我们的服务宗旨和目标应当是培养一支业务精湛的队伍，始终以顾客为出发点，持续为客户带来增值体验。要组建一个体现品牌特色的服务队伍，吸纳公司职员与客户参与其中，各环节都存在重大风险，务必认真落实改进措施。第二种风险在于客户群体减少。怎样判断客户群体减少？指那些一年以上未到工厂的顾客。一个显著现象是，在保修期结束后，每个经销商和每个品牌的客户流失率会急剧增加。第三点在于我们遭遇维修点的挑战，为此我们展开了一次调研，在授权维修网点，首年仍有大约九成的营收，但到第九年时，比例已锐减至十分之一。零件的流失情况更为严峻，通过我们的核算，这九年间流失的部分几乎全在综合性汽车修理厂。这家维修点的关键在于网络，涵盖轮胎业务，也涉及关联店铺，这些是极其危险的对手，因此各位必须高度警惕这类竞争者。第四个风险，我们注意到虽然大家举办了众多营销活动，但在产品定价和宣传推广上仍存在明显不足，尤其体现在员工的专业技能和服务态度方面都亟待改进。最严峻的，各位经销商应该也跟我一样有体会，员工离职情况相当严重，这构成我们另一个重大隐患。 针对这些隐患，我们制定了应对方案。 我们面临的危机有四个方面，相应地也有四个应对措施。 最为关键的是，我认为这四个危机中，有三个源于内部状况，剩下一个则来自外部环境，需要采取不同的处理方式。在为客户提供建议时，我注意到所有实现发展的企业，无论是规模扩大还是业务拓展，都会面临经营层面的诸多矛盾，例如是重视投资人的利益，还是关注员工的权益，抑或是应该优先开发新市场，又或是集中完善内部运作机制。我们推荐公司独有的 Raytheon 6C管理方法来应对此问题，该方法主要针对服务行业，并且在提高员工能力和优化企业氛围方面最终能实现客户价值的最大化，这个方法的核心在于融合战略与执行，通过过程管理达成结果导向的最佳效果。以往无论是国产车还是合资车，我们均研究过大量实例，并赢得客户高度评价。关于我们的理念调整，我认为有五项关键变化值得大家审视和深思。零售行业真的只追求短期收益吗？显然不是。零售领域确实需要持续革新吗？我可以明确地说，创新固然重要，但具体的落实工作同样值得关注。第三，服务业的运作并不仅仅关注成效，最为看重的还是运作方式。员工与企业的互动并非冲突，而是互利共赢的关系。在管理实践中，是否完全依赖科学化手段？答案是否定的。当前21世纪的管理重心已从被管理者转向管理者，这意味着管理者自身更应注重管理中的技巧。在策略层面，我们针对客户的长期服务构思了全新方案，众人较为关注的是车辆购买、驾驶、维护及处置等环节，但本质上我们更应注重车主整体生活的融合，由此能实现客户六个方面的价值体现。这些价值将成为未来商品开发的重要参照依据。第三种方法在于提供更有价值的独特服务。客户总共有五种期望，无论他们为何离开，很可能都是因为其中一项期望未被满足。我们建议采用这些方法来创造服务的额外价值，并形成区别于他人的特色。我们的销售伙伴常常缺少市场拓展的策略框架，我认为这是个不小的遗憾，使得提供的推广协助最终都变得空洞无物，起初十分热闹，但慢慢发现顾客的热情减退了、团队成员的干劲也消退了，所以引进了包含四个环节的推广体系，这也是我们常常用来为顾客提供咨询的实用手段，最后是实例剖析。台岛产品遍及全球，其核心优势在于能整合数字化信息平台，为客户供应减震装置、医疗设备，构建起周密的支援网络。此外还有延长保修的举措，如今不少品牌正逐步开展此项业务。台岛三大品牌在本地推行了延长保修计划，若要参与其中，不应将市场回报当作主要目的，否则容易感到挫败。它的核心目标依旧是为了维持顾客的兴趣，着力增强他们对我们品牌的认同感和依赖感。销售商单打独斗是无法实现的，务必得到汽车制造商的支持。再比如，快修快保店的运营模式，这种服务模式是未来渠道拓展的一个方向。我们觉得 4S 店并非将来趋势，不过我们主张中卫服务共享平台，其核心服务对象为品牌汽车系列以及少量社会车辆。另一个事例是台岛车身会员卡的发行，1996 年，台岛保险业遭遇严重亏损，在这一年当中，台岛保险业突然单方面宣告停止汽车保险业务。新保险制度面市后，分为甲式与乙式两种，导致许多客户对车辆保险产生抵触情绪。接着推出了一款车身会员卡，本质上就是提供板喷服务。针对这一市场变化，我们设计了一套比保险公司产品更具吸引力的计划，涵盖基础保障和额外好处。同时，还设有银卡和蓝卡两种等级。会员卡涵盖了从市场开拓到产品设计、人员培养与奖励、客户服务等多个方面，每个环节都紧密相连。我们引入这四个部分，对产品研发有很大帮助。需要特别指出的是，我刚才提到的所有实例，关键都在于客户和员工这两点。我以一个 U 形来示意，倘若两端抬升得越显著，便象征着一个财富汇聚之地，表明你获取的利润越丰厚。我们企业渴望获得更多契机，与各位一同交流我们的成功心得。最后我衷心祝愿各位在此次车展中都能收获颇丰。感谢各位！主持人：各位领导，谢谢各位，和我们共享了欢乐时光，愿我们的交流能给大家带来思考，我们的平台能让大家结识新朋友，碰撞出新想法，总之希望各位都能在接下来的一年里业绩长虹，收获满满！那么，现在我们的活动就圆满结束了。
