容易快捷得要迅速地将经营质量提升起来, 讲困难也存在困难之处, 讲简易也有着简易之处。困难的地方在于, 历经几十年所形成的加油站配套思维, 并非是说想要转变便能够转变的；简易的地方在于, 它手里所拥有的牌实际上是很不错的——具备两万八千多家网点、三点八亿线上用户、每日有着几千万的客流量, 基础已然摆在那里, 只要机制正确了, 爆发成为必然的事情只是时间早晚的问题。
问题的关键在于, 千万别一开始就着手施行什么大战略、大生态, 因为那些领域所涉及的都是需要耗费较长时间才能见成效的任务。若想要达成“迅速调整”的目标, 需得以“砍减”作为起始点开展行动, 将那些毫无价值的、效率低下的、会束缚发展的事物首先予以破除, 在实现轻装上阵的状态之后, 去探讨提升升级的相关事宜。
先搞清楚问题出在哪
易捷所存在的问题, 压根就不是“不具备从事零售工作的能力”, 而是, 它从始至终都未曾是一家名副其实的零售公司, 它实际上乃是加油站的配套部门。倘若这个定位不做出改变, 那么后续不管怎样进行调整, 都将是徒劳无功的。
你试想一下, 在过去的几十年当中, 易捷所具有的定位是“加油站里的便利店” , 车主们在加油的同时，顺便去购买一瓶水, 或者买一包烟, 这属于顺便而为的便捷型生意。处于这样的一种定位情况之下, 它并不需要对消费者展开真正意义上的研究 , 因为人们自然而然就会来到这里 , 它也无需具备真正强大的商品方面的效能 , 因为无论销售何种商品实际上都算是在进行售卖 , 它还不需要拥有真正具备优势的运营相关能力因素 , 因为反正盈利并非依靠的是这个方面。
所造成的结果便是易捷的增长完全依赖于网点的扩张以及与加油相互捆绑, 并非是真正意义上的零售能力。油站开设数量增多, 那么便利店数量同样增多；加油量呈现上升态势, 便利店的销售额便会随之上涨。当下加油站的流量已达到顶峰, 新能源汽车开始兴起, 增长瞬间就变得乏力起来。
之后再观产品。前往易捷四处逛逛就会发觉, 货架被填得满满当当, 各类物品应有尽有——比方说零食、饮料、日用品、粮油、白酒以及汽车用品之类的……然而真正能够实现销售的也就仅仅那几类: 像是水、饮料、口香糖以及香烟。SKU数量过多, 库存周转速度缓慢, 临近保质期时损耗巨大；缺乏差异化, 与外面那些便利店相比较而言毫无优势可言, 而且价格还偏高；自有品牌实力薄弱, 全都是贴牌生产出来的货品, 压根没有核心竞争力。这便是典型的运用加油站思维来开展零售业务: 鉴于我存在空间, 所以就多摆放一些货物上架, 至于究竟可以卖出去多少那就听天由命。实际上的零售情形是相反的做法, 首先去探究客户到底需要些什么, 接着才去判定要购进什么样的货物, 并且对于每一个库存保持单位均要精确计算其投入与产出情况。
人的问题更为突出, 易捷便利店的员工, 从本质上来说, 是加油员, 并非专业的零售店员, 他们的主要职责在于加油过程, 便利店业务只是顺带兼顾的, 他们没有接受过零售专业培训, 不懂得进行陈列操作, 不熟悉推销技巧、也不清楚库存管理方法, 考核的重点在于加油量, 而非便利店销售额, 如此一来, 谁会将精力投入到副业方面呢? 要是让一个专业加油员去负责便利店工作, 这就如同让厨师去从事理发工作一样, 并非是不能做, 而是难以做得专业。
最大的短板是供应链, 易捷的采购体系是典型的国企模式, 那就是总部统一进行招标, 统一开展采购, 统一实施配送, 听起来挺规范, 然而问题在于集中采购时量不够分散, 致使议价能力反倒比不上区域零售商, 供应商都是长期合作的老关系, 缺少竞争, 价格降不下来, 物流配送是按照行政区域划分的, 并非依据最优配送路径, 成本高且效率低, 新品引进流程长, 等审批完, 市场热点都已过去, 和7-11、全家这种专业便利店相比, 供应链效率差了至少一个量级。
最后的结果是考核导向出现了偏差, 先前易捷在进行考核时, 针对营销人员设计了绩效考核指标, 其中营业额指标设置超高, 利润率指标设置超低；这种导向下所有人大搞团购、大搞团购, 一味地搞大客户采购, 大量搞员工摊销, 数字看着好看但实际却毫无一亳利润留存丝毫利润；单店商品贡献率、每坪效益、人均贡献这些真正与零售业相关的标准, 根本没有人真正用新发展理念去关心。
二次创业是个机会，但能不能抓住看改革力度
此次四大事业部迎来改革, 其中易捷被归入客户和供应链事业部, 从表面上来瞧, 这属于组织方面的调整, 然而实际上, 它给予了易捷三次能够解除束缚的契机。
其一是全品类实现打通的契机, 以往油品、非油、化工以及润滑油各自为政, 如今均归属于同一个事业部, 易捷能够切实开展车主全场景服务, 而非仅仅售卖便利店所售之物。
紧接着一个是流量结构发生变化所带来的机会, 新能源的车辆兴起了, 充电以及换电的业务产生新兴的流量——充电需要等待半小时至一小时之久, 车主们的停留时长自两分钟转变为十五分钟以上, 在这个时候便利店的价值就全然不同了, 合肥的试点站进行闪充改造之后, 非油的营收增长了百分之四十, 正是基于这样的道理。
第三个是存在着市场化机制的机会, 二次创业推行市场化定价, 推行双向选择, 推行利润考核, 要是真能够落地, 那么易捷就无需再依照老规矩办事, 可以真正依照零售规律去进行经营。
然而机会是机会, 是否能够抓住则是另外的事情。要是依旧是原先的思维, 原来的机制, 原来的人员, 即便机会再大也是徒劳无功。
怎么调？五个抓手，先做能快速见效的
提及“迅速调整”, 那就需要分辨出哪些能够快速进行, 哪些无法快速达成。真正能够迅速产生显著效果的, 乃是“做减法”, 也就是将没有用处的部分先行去除, 从而以轻松的状态投入行动。
第一个着手点, 商品要先施行减法操作, 消除掉一半不存在销路以至于停滞卖不动的SKU。这具备最快速、最径直、最能很容易地达成既定成效这样的特性。当前一个易捷便利店常常一下子就有两三千个SKU的状况, 而实际上能够获取利润从而实现盈利的数量大概仅仅两三百个。要提前进行动销情况的剖析, 把那些长达半年时间都无法售卖出去的、所产生的毛利处于较低水平的、会导致损耗情况严重的商品, 全部清除掉。集中精力关注车主的必需所需物品: 似水饮、零食、香烟、汽车方面的用品、具备应急功能的商品, 针对这五类商品进行精心地打造使其更加精细深入, 其他的商品只要能够砍掉就尽量砍掉。不要去一味地追求规模大且涵盖范围全面, 而是要去追求数量少且质量精的状态境地。7-11这种便利店差不多也就是两千多个SKU, 然而其中每一个商品都经过了成本核算计算过账目, 每一个都能够达成谋取利润的目的并有收益。削减完SKU之后, 一瞬间库存周转即刻加快, 转眼间损耗马上下降, 眨眼间陈列立马变清爽, 紧接着采购成本直接降低了，三个月便能够瞧见起效的成果。
有第二个抓手, 是对门店进行分级分类, 并非推行一刀切策略, 2.8万家店铺, 位置存在差异, 客群各不相同, 规模大小有别, 无法采用同一套标准来管理, 高速服务区的店铺从事旅行业态, 其重点在于食品、饮料、日用品以及特产项目, 客单价较高, 所提供的货品品类需全面周到, 城区中心的店铺经营社区业态, 重中之重是生鲜、便当、咖啡品类, 与社会便利店展开正面竞争, 国道省道的店开展货运业态, 关键之处是大包装食品、卡车用品以及司机服务, 加油站加充电站则打造充电等待业态, 主力部分聚焦于咖啡、简餐、休闲食品, 因车辆停留时间较长故而客单价高。存在着不同种类的店, 其中商品构成结构不一样, 陈列的方式也不相同, 人员的配置情况有差异, 考核所要依据的指标也都是不一样的。千万不要去搞全国统一的标准, 因为那属于懒政行为。
这是第三个需要着力之处, 营销的方向从加油捆绑转变为场景运营。以往易捷所开展的营销活动, 诸如“加油满多少送多少”以及“充值送优惠券”之类, 其实质乃是运用油所获取的利润去补贴便利店, 并非是真正意义上的零售类营销。接下来要着手进行更为有效的场景营销: 于早上营造早餐场景, 涵盖包子、咖啡以及豆浆；在中午谋划便当场景；等到下午打造茶歇场景；直至晚上塑造夜宵场景。除此之外, 还得进行会员运营——当前线上拥有三亿八千万用户, 这无疑是一座蕴含巨大价值的金矿, 然而目前基本上尚未对其进行深度挖掘。依据消费者产生的数据来加以精准推荐以及提供个性化优惠, 以此提升消费者的复购率以及客单价。需要达成线上和线下进行联合互动之事: 于易迅速达成家用及于易快速采购这般线上交易门类务必要实质运作起来, 并非仅作表面敷衍样子。在线之上实现下单, 达成配送到居于其住所之目的且至店铺自行取货, 这些方面俱要使其畅通无阻。最为关键之所在是不要再将便利店铺视作只是加油服务所搭送的物品, 而应看成一项具备独立自主属性的商业经营事项了。
第四个抓手是供应链市场化以打破内部采购, 这是最难的但也是最根本的，这里采购权要下放, 总部只需管大品类、大品牌的集中采购, 区域公司享有自主采购权属, 对于当地好卖的物品在当地采购, 另外要引入竞争, 不能仅跟那几个老供应商去合作, 需敞开大门, 只要谁家的东西好、价格低且服务好就选用谁家的, 还要实现物流社会化摒弃自己建物流, 转而跟第三方物流开展合作, 按照市场化进行结算，这样成本相较自己做肯定要低。和专业零售类型的企业开展合作, 就好似与7－11、罗森这种进行合作洽谈, 又或者直接去收购一个区域加盟形式的便利店专有品牌, 直接买下团队, 买下经验, 买下供应链体制。千万不要凡是都自己去完成。国有企业最为突出的问题就是规模巨大且业务繁杂, 什么事情都妄图自己去开展, 最终导致什么事情都没办法做得精细。应当借助外力的时候就得借助外力, 应当进行合作的时候就得合作做事。
第五个着手点, 将考核机制转变过来, 由追求规模转变为追求效益, 这可是具有导向作用的措施, 不改变这个, 此前所做的全部努力都是白白花费精力, 其核心考核指标由销售额更替为单店利润, 以及坪效、人效、库存周转率, 门店店长拥有经营权, 其中涵括商品选择权, 促销权, 人员调度权, 并非所有事务均由总部主宰。薪酬与利润相挂钩, 也就意味着门店所获取的利润越多, 员工所能得到的薪资也就越多, 坚决不搞平均主义。对于亏损的门店, 应当依据实际情况予以关闭, 切莫为了维持门店数量而勉强支撑, 毫不盈利的店铺予以关停, 从而将资源汇聚到能够盈利的店铺。
哪些能快，哪些快不了
对商品结构进行砍SKU优化, 对门店实施分级分类管理, 对营销方式予以优化, 对考核指标加以调整, 砍掉那些亏损的门店以及低效的业务, 大概在三到六个月的时间里那是能够见到成效的。这些呀, 都是那种动动手指就可以去做的举动, 只要下定决心足够坚决, 那么很快就能够察觉到相应的变化了。
见效时间在一到两年的事项, 是供应链体系的优化, 是数字化运营能力建设, 是专业零售领域的人才引进, 是自有品牌的拓展, 是线上和线下融为一体的这种融合。这些事项都要求投入资源, 都需要耗费时间, 都得依赖人才, 着急是不行的, 万万着急不得。
要在三年以上的时间跨度之后方可瞧见成效的, 乃是品牌形象的重新塑造, 以及零售文化之确立, 还有生态体系予以构建, 更有人才队伍达成整体跃升的情况, 这些都是需要耗费较长年月的功夫, 是必须依靠点滴积累方可达成的。
最关键的还是总部放不放权
来讲讲无数的话语道理, 易捷究竟可不可以迅速去提升质量, 最为关键的并非是易捷自身, 那是总部。
要是依旧是总部进行统采统配, 实施统一定价, 开展统一考核, 那么易捷即便再怎么折腾, 所能起到的作用也会很有限, 因为其连进货的权力都不存在, 如此一来怎么去打造商品力? 其连定价权都不具备, 这样又怎么去搞营销? 其连人事权都没有, 那又怎么去引进专业人才?
要是总部切实给予放权, 赋予易捷确切到位的经营自主权利之能, 使其依照市场化的规律去行事, 那么易捷所具有的潜力相当程度地广大无比。拥有达 2.8 万家的网点数量, 具备 3.8 亿如此规模的用户群体, 每日有着可达几千万人次这般数量的客流, 具备如此这般的基础实实在在显现在那里, 哪怕只是机制契合吻合得当, 其后产生爆炸性发展必定是早晚都会发生的事情。
总而言之, 在易捷这儿, 有着令人歆羡的优势: 网点所处位置最优质, 线下聚集的流量最为庞大, 品牌所获得到的信任认可度高居榜首。然而经历过去几十年的演绎, 它却将这样的优势转化为加油站单纯的配套服务行径, 惋惜之情溢于言表, 真的惋惜至极啊！
易捷存在一个二次创业的机会窗口, 要是借此次改革, 切实从加油站思维转变至零售思维, 从配套部门转变为独立业态, 从规模导向转变为效益导向, 那么易捷极有可能成为中国最大的车主生活服务平台。
但要是依旧维持老样子, 也就是更换一下牌子，调整一番架构, 再呼喊几句口号, 那么易捷仍旧是原来那个易捷, 只不过是以“客户和供应链事业部的易捷”取代了“销售公司的易捷”, 本质并未改变, 换汤不换药。
短期内依靠减法来实现瘦身, 中期借助加法进行赋能, 长期凭借机制实现换血。这三个步骤倘若做对了, 那么经营质量便能够提升上去。要是走得不正确, 那就依旧是那个规模大然而实力不强的便利店之王了。
