2008年年末, 次贷风暴席卷了全球, 于此之际, 硅谷科技行业全体都陷入到了寒冬当中。有英伟达, 处在圣克拉拉市 San Tomas Expressway 2701号那里, 竟迎来了创立这么久以来最为凶险可怕的生死方面的关口: 相当大规模的显卡质量出现事故, 一下子便重创了品牌以及现金流, 致使股价已经跌到了6美元, 资金链距离彻底断裂无比接近；英特尔、AMD、高通等这些行业巨头纷纷都抛出了收购的邀约, 而在董事会内部, 随即围绕出自存着“出售公司而活着”的这种情况, 爆发了十分激烈的争论。
那个时候, 没有人能够预先见到, 有这样一家处于破产边缘的芯片企业, 在十多年之后, 它会发展成为全球AI产业算力的基石, 其巅峰市值突破了5.5万亿美元, 经济体量超过了德国、日本、英国、法国等众多国家全年的GDP。就如同《黄仁勋英伟达之芯》扉页引用马可・奥勒留的那句箴言所说的那样: “即便对于看起来不太可能的事情也要去进行练习。”。
登顶英伟达绝非仅仅靠着时代红利以及技术天赋, 而是历经一场用时超三十余年的战略重生。要深入拆解英伟达的成长逻辑, 这次专访特地找的是里斯战略咨询全球主席劳拉·里斯, 依托其服务英伟达的整个经历过程, 来复盘企业穿越周期的关键核心密码。
【01 初创求索：两次关键取舍，筑牢聚焦战略底层底色】
回首英伟达三十多年的发展进程, 它的成长可不是一路顺遂的, 而是一部不断纠正错误, 主动进行取舍, 极度专注的战略演变历史。
1993年, 黄仁勋与克里斯·马拉科夫斯基、柯蒂斯·普里姆联合, 在以前打工的丹尼餐厅确定了创业核心蓝图, 黄仁勋负责统筹商业整体决策, 普里姆担任CTO负责芯片架构研发, 马拉科夫斯基主导工程落地。三人团队确立了核心目标, 要打造全球首家聚焦消费市场的3D图形芯片企业, 在处于蓝海阶段的PC赛道确定初始发展方向。
战略其核心的要义所在, 是在于去明确“什么是不做的”这点。英伟达于创业的初期阶段, 精确地去践行了这一商业方面的准则。
这段行业往事, 被劳拉·里斯记录在了著作《对手》当中: 那个时候, 行业巨头太阳计算机, 向处于初创阶段的英伟达, 抛出了大额合作订单, 这是多数初创企业难以拒绝的, 短期增长机遇, 然而合作条款规定, 芯片要同时适配工作站、PC这两大应用场景, 这必然会致使研发、产能、人力等核心资源, 进行双向拆分, 企业没办法深耕单一核心赛道。
首先权衡了短期商业收益, 以及长期赛道话语权, 之后黄仁勋团队最终选择了回绝合作订单, 确立了“单点深耕、极致专注”的经营准则, 规避了多数科技企业“贪多求全、全线平庸”的发展陷阱。
不过, 聚焦战略的落地不是一下子就能完成的。技术团队天生就有的创新扩张的冲动, 也曾经让英伟达付出了很高的试错成本。企业刚开始在市场站稳脚跟后, 团队急切地想要拓宽业务的边界, 背离了聚焦的初心, 推出了NV1多功能多媒体芯片, 想要同时涵盖游戏图形处理、音频优化这两大功能领域。那时红杉资本已经明确地警告企业, 不要盲目地进行多元化, 要坚守单一的核心赛道, 可是团队还是坚持推进跨界的尝试。
最终, NV1产品于市场遭遇全面溃败, 它没能在图形处理范畴构建起稳固的技术壁垒, 同时也没办法在音频赛道塑造出差异化的竞争优势, 其产品表现全线都很平庸, 这致使它没法在市场及用户心智当中确立专属的品牌认知。当时，竞品3dfx的工程师斯科特·塞勒斯明确表示, NV1在任何一个单独的维度都不拥有核心的市场竞争力。
企业迭代升级的重要契机是失误, 这场代价高昂的试错与纠错, 彻底重塑了英伟达的经营逻辑, 在2023年加州伯克利哈斯商学院的演讲中, 黄仁勋复盘企业早期发展误区时表示, 团队一度落入一种认知执念——“技术万能”, 因而忽略了商业竞争的核心本质, 那便是用户心智只会接纳那种定位清晰且高度专注的品牌, 盲目业务扩张只会持续地稀释企业核心价值。经历了这一场战役之后, 英伟达全方位地收拢业务的版图, 舍弃掉多元化去发展的布局, 继而把所有用于研发的资金, 还有人力以及物力资源, 都集中投入到3D图形芯片的赛道当中, 以此为后续各类产品的创新, 以及在赛道里实现突围, 筑牢了非常坚实的基础。
【02 品类突围：自创GPU新品类，抢占行业心智制高点】
上世纪90年代末期, PC产业以及游戏产业迎来了爆发式的增长, 原本处在蓝海中的3D图形芯片赛道迅速转变成为了红海市场。在行业处于鼎盛阶段的时候, 英伟达直面将近70家同行展开的同质化竞争, 整个赛道陷入进入到低价进行内卷、成本开展博弈的低维竞争循环之中: 大多数厂商选择去压缩研发投入, 简化产品功能, 以此来追逐短期销量的增长, 很少有企业会深耕核心技术, 搭建起差异化的竞争壁垒。
在整个行业都深深陷入那种内卷的困局这样的背景状况之下, 英伟达率先冲破了同质化竞争的逻辑范畴, 开启了有别于其他的差异化升级的道路。当同行们都聚集在一起进行低价竞争，去追逐短期的市场份额的时候, 英伟达却逆势而行, 加大了研发方面的投入力度, 扩充了运算的流水线设置, 深入钻研高性能图形处理的核心技术领域, 依赖着硬核的技术优势, 一步步地拉开了和行业竞品之间的差距。
切实促使英伟达达成量级飞跃、稳固行业领跑地位的关键行动, 是其开创性界定 GPU 全新类别。那个时候, 市场对于有关产品的统一称呼是“显卡”, 行业内部不存在细分品类认知, 也没有标准化定义。当时担任英伟达营销主管、深度践行定位理论的丹·维沃利, 从长期心智占位角度提出了颠覆性策略: 把英伟达精视 256 显卡重新界定为独立的全新品类——GPU（图形处理器）。
企业内部, 这一战略决策引发了激烈争议, 技术团队从短期技术指标出发提出质疑, 觉得当时芯片尚未实现完全可编程, GPU的命名存在一定技术瑕疵, 营销团队基于长期品牌界定与行业发展视角进行判断, 认为品类创新的核心价值在于抢占行业标准定义权、占领用户心智, 不应局限于短期技术细节, 最终, 英伟达管理层力排众议, 正式发布了全球首款GPU产品精视256。
英伟达搭建了清晰的差异化对标体系用于快速建立全行业、全市场认知, CPU是计算机中央处理器, 其核心优势是线性单任务运算, GPU是专用图形处理器, 主打高速并行计算能力由此精准适配高清游戏、专业渲染等高负载应用场景, 直白易懂的差异化解读使客户、产业合作伙伴、终端用户快速认知进而认可GPU的独特价值与不可替代性。
以更具长期性的产业格局进行布局, 这当中, 英伟达是主动选择放弃 GPU 商标独占权, 朝着全行业开放这一品类术语。这样看似是向同行让利的行为举策, 其实质乃是一种成熟的、有着顶层心智的定位策略。因为单一的企业是难以独自去培育全新的产业赛道的, 只有联合起全行业一同去教育市场、完善产业的生态环境等种种情况, 才能够促使 GPU 成为通用的行业标准。跟着主流的行业媒体、英特尔等头部科技巨头都统一采用沿用这个概念, 随后 GPU 品类正式是形成了, 并且英伟达也稳固住了品类开创者在行业中的地位, 进而成为全球图形芯片赛道的标杆性品牌。
这一时期的自主定位以及品类创新, 帮助英伟达于海量的竞品里头实现突围, 稳稳占据全球图形芯片龙头的位置。然而企业内部在自主运用定位理论方面, 存在着天然的局限性: 基于以技术作为主导的经营视角, 很难对跨层级的产业变革做出预判, 没办法提前察觉到处于萌芽阶段的新兴赛道机遇。这种“技术实力凸显而出、顶层战略预判有所欠缺”的短处, 同样成为了英伟达在2008年陷入重大经营危机的核心内在原因之一。
【03 2008寒冬：双重危机压顶，引入外部战略视角】
2008年之际, 其成为了全球经济跟消费科技产业之关键分水岭, 雷曼兄弟破产, 于此触发了全球金融震荡情况, 传统制造业巨头深陷危机当中, 全球资本市场与实体经济一同收缩, PC市场需求呈断崖式下滑态势, 整个消费电子产业链大体都陷入了裁员、收缩、避险这般的低迷状态, 处于行业核心赛道里的英伟达, 变成了本轮行业寒冬期间受损极为严重的科技企业之一。
在外部市场持续呈现萎缩态势的当口, 英伟达遭遇了极具致命性的“显卡门”质量危机, G84系列笔记本显卡出现了大范围过热而失效的状况, G86系列笔记本显卡同样出现了大范围过热而失效的情形, 这一问题波及了海量的终端设备, 为了达成产品召回；为用来赔付终端合作方所遭受的损失, 公司产生了数亿美元的专项亏损, 原本就处于紧张状态的现金流彻底枯竭了。
双重危机叠加的状况之下, 英伟达被资本市场一度边缘化了: 股价创下了历史新低, 跌到了6美元, 资金链断裂的风险急速攀升；华尔街分析师集体把公司评级下调了, 对它的盈利模式还有长期存续价值提出了全面质疑。行业头部企业借着这个机会在低位进行布局, 纷纷抛出了收购意向, 想要借助行业低谷来完成图形芯片赛道的资源整合。
由严峻的生存危机所引发的情况当中, 出现了企业决策层路线上的分歧, 董事会多数成员持有主张, 要跟着形势去出售公司, 通过套现走人以此来避开破产风险的想法, 而这还是当时市场环境里的主流最佳解决办法, 然而黄仁勋跟创始团队却坚定地反对这个方案, 在他们对该方案的认知里, 出售公司就等同于放弃长达十余年去深度耕耘的芯片的赛道同时还会彻底地背离企业创业之际的初心。
仅仅凭借发展愿景, 是难以达成董事会决策认知的统一的, 英伟达在这种情况下, 打破了内部决策的局限。2008年12月的时候, 里斯战略咨询的创始人, 艾·里斯以及劳拉·里斯父女, 为英伟达出具了专项战略诊断报告。在这之前, 英伟达的外部咨询合作, 大多集中在短期财务优化、产品问题修复等比较具体的层面, 而本次合作, 是企业第一次引入专业外部团队, 从而进行长期顶层战略的优化。
【04 战略重构：顶层战略迭代，AI转型关键一步】
市面上大多把英伟达身处AI时代所具备的领先优势, 归结于运气以及前瞻性眼光, 然而要是去追溯该企业的发展历程, 就能够发觉, 它在AI赛道上拥有的先发优势, 早就深深扎根于长时间连续不断的技术积累之中了。
在2006年的时候, 英伟达推出了CUDA统一计算架构, 此架构打破了GPU仅仅能够处理图形运算的功能桎梏, 它解锁了通用并行计算能力, 这种能力可以覆盖科学模拟、视频处理、机器学习等多元应用场景, 还为后续AI产业生态搭建了坚实的技术底座。然而, 这项具备前瞻性的技术突破, 在那个时候并没有获得资本市场的认可, 反而被市场质疑脱离主流赛道、难以形成有效商业闭环。
2008年存在多重经营危机, 这令英伟达充分认识到顶层战略迭代具有紧迫性, 此紧迫性有别于过往在财务、技术、运营层面的短期优化, 英伟达首次把企业长期战略规划提升到最高决策层级, 十余年后, 在中国企业家品类创新峰会上, 劳拉·里斯首次公开披露了双方本次核心合作的渊源以及核心战略方案。
里斯团队挣脱PC芯片存量竞争的固有思维, 联结英伟达CUDA技术储备, 以及GPU并行计算的独家优势, 再考量全球科技产业长期演进趋势, 给出核心战略判断, 即彻底摆脱传统图形硬件的赛道限制, 舍弃短期存量市场份额争抢, 把GPU并行算力定位为企业核心竞争障碍, 提前谋划尚处于起始阶段、行业认可度非常低的人工智能赛道, 构建通用计算全新产业生态, 塑造能够跨越周期的长期增长曲线。
战略得以落地这一情形与顶层规划之间天然存在着差距, 长期保持坚定的战略上的定力, 变成了考验英伟达的关键难题, 在那之后的数年时间里, 英伟达抵住全行业出现的质疑, 一直不断地增加长期研发投入, 促使全系GPU芯片与CUDA架构达成兼容效果, 深入耕耘并行计算产业的生态, 持久蓄力去等待AI产业的爆发窗口句号停止。
在2012年的时候, 英伟达长久以来的技术沉淀以及战略谋划迎来了价值的兑现, 依靠其GPU算力的支持以及成熟的CUDA生态, AlexNet神经网络模型达成了突破性的落地, 深度学习这项技术正式踏入了产业化的阶段, 现代人工智能的时代就这样开启了, 英伟达的核心算力价值也得到了全市场、全行业的普遍认同。
2013年之时, AI商业价值还没有被市场所验证, 行业普及度以及落地场景都处在初级的阶段。深度学习研究员布莱恩·卡坦扎罗去向黄仁勋展示神经网络加速原型方案之后, 黄仁勋花费一周时间, 深度进行调研并且研判AI赛道, 从而认定这是“一生一次的时代机遇”。在当周周五的晚间, 他向全体员工发布内部邮件, 完成企业彻底的战略切换, 即“一切都将转向深度学习, 我们不再是一家图形公司。从下周一早上开始, 我们是一家人工智能公司。”。
彼时, 在没有缓冲期态势之下展开极为激进的定位切换之举, 这一行为当时致使大量的市场上的争议之声被引发, 外界广泛地认为英伟达是在盲目地跨领域界限、严重地偏离核心的主要业务范畴之举。其后, 英伟达副总裁格雷格·埃斯特斯作出了过后的复习盘算表明, 称本次的转型极其的果断决绝、颠覆性程度极为深入彻底, 企业是在极短的时间范围以内达成了业务的重点中心、品牌的认知认可、发展的逻辑思路方面的全方位的重新建构塑造工作得以顺利完成, 从单一性质的从事硬件显卡供应服务的商家, 成功地实现了蜕变成为全球范围内AI算力领域里的核心基础设施方面的服务提供商的转变。
同年, 英伟达着手开启多元化场景落地的试水行动, 黄仁勋亲自出任企业的“首席推销员”一职, 以此推动技术以及产品的落地工作。在2013年小米3的发布会上, 英伟达Tegra 4芯片得以完成全球首发, 这成为企业在移动计算领域进行布局的一项重要尝试。在该发布会上, 黄仁勋用中文高呼“我也是米粉, 小米V5”，此场景也成为中国科技圈的经典名场面。
【05 一生之问：黄仁勋与定位深度共生】
于《英伟达之道》这本书里, 作者金泰认定黄仁勋是一位有着兼具工程师思维以及企业家素质的十分难得的创业者, 一方面, 他对于GPU、AI等之类的底层架构有深度理解, 这让他掌握住行业趋势, 另一方面, 他能精准地把握产品落地以及商业盈利方向, 以此去平衡企业盈利和长期愿景。
英伟达历经三十余年的战略坚守以及迭代, 这其中离不开创始人黄仁勋所秉持的长期主义理念。在凭借一己意志去塑造英伟达的进程里, 黄仁勋亲身做出了于公司历史而言近乎每一个关键决定, 黄仁勋他透露过, 自己三十岁时阅读了艾·里斯所著的《定位》这本书, 并且把它当作是那种需要“用一辈子去回答的战略问题”。在像2023年伯克利演讲、2025年Menlo Ventures CEO峰会等等多个公开场所, 他不断地推荐《定位》这本书, 通过此事完全能够看见他对定位理论的认可以及践行。
黄仁勋反复提到的那句企业警示观念很是特别, 说是“我们公司距离破产永远只会剩下30天” , 这种处于常有的那种危机方面所有的意识一直存在, 使得原本就不该流于面上且被搁置不理的商业理论, 实实在在和聚焦应该怎样选取去除些没用的东西、品类要如何创新、在人们心里要如何占位的关键逻辑, 紧密相融, 深深进入企业从研究开发、产品、面向市场的销售、产品品牌宣传全流程业务链条里 , 成为英伟达持续不停取得进步的根本有力支撑。
看历史回望, 是三十年战略跃迁的复盘, 通过四轮叠, 用来还原战略跃的迁路径, 这里是06。
以颠覆性技术创新著称的英伟达, 凭借自身努力造就了契合自身的时势, 为人工智能产业发展的算力之光增添了明亮色彩。《英伟达之道》这本书, 把企业历经的三十余年发展历程, 划分成了四个界限清晰的阶段:
· 1993年至1999年, 消费显卡的供应商, 达成刚创立时立足的状况, 定下聚焦各项经营的准则。
· 1999年至2006年期间, GPU品类开创者, 来定义全新行业标准, 进而占领图形赛道心智。
· 2006年至2017年期间, AI专业计算服务商, 凭借CUDA进行转型, 转向通用计算领域, 且深入钻研AI算力生态。
自 2017 年起直至现在, 针对于全球 AI 底层基础设施平台而言, 其主导着全域算力生态, 进而构建起行业话语权。
公司总部搬迁发生了变迁, 这变迁直观地映照出了英伟达的蜕变, 2017年公司迁到了圣托马斯快速路2788号的新园区, 此新园区与2008年那种深陷危机的旧址仅仅只隔了一条路, 在短短十余载的时间里, 英伟达从处于深陷行业危机边缘的企业, 转变成为了全球科技市值的标杆, 其体量、行业地位以及产业话语权早就和以前不一样了。
2026年6月, 在硅谷2.0战略对话活动期间, 一场特殊的“老友记”引发全球媒体注意, 劳拉·里斯带队, 他们回访了英伟达总部。在《英伟达: 从GPU到AI战略路线》主题讲解中他总结说, 英伟达的长进是长期的, 崛起是必然的, 这是定位聚焦、品类创新、差异化竞争多重战略长期叠加的结果, 令人惋惜的是, 艾·里斯没能够亲眼看得见见证到英伟达成长为全球顶级科技巨头。
写在最后
历史虽不会重复, 然而却总是押韵, 当下全球AI产业正处在深度重构期当中, 新的产业格局以及品牌机遇正在加速形成, 英伟达历经三十余年的发展之路, 既是硬科技企业穿越周期的鲜活实例, 也证实了定位与品类的理念在科创赛道的实践价值。
美国国家工程院外籍院士、香港科技大学校董会主席沈向洋, 曾于《黄仁勋英伟达之芯》推荐序当中提出, 或许我们很快就会遭遇人工智能时代如同寒武纪那般的创新物种大爆发。黄仁勋所缔造的 “黄氏定律”, 达成了远超过摩尔定律的算力迭代速度, 摩尔定律十年算力增长约100倍, 而英伟达八年算力迭代增幅达到1000倍。
并非个例, 里斯战略咨询全球执掌首席执行官、中国分区负责主席张云, 于许许多多场合之中, 亦曾持有相似观念。其阐释称，人工智能正引领新一轮“品类大规模爆发”, 此爆发情形可与生物进化长久历史里的“寒武纪生命大规模爆发”相媲美。人工智能于此同时再度规定战略咨询的关键能力——界定问题的能力、深刻洞悉趋势的能力、于信息欠缺足够情形下做出决定的能力, 将会成为至关重要的壁垒。
处于人工智能所引发的新一轮产业革命兴起的浪潮当中, 那真正能够跨越周期的力量, 向来都不是短期内的技术处于领先地位, 而是明确的战略定力以及对于长期主义的始终坚守。说到下一个英伟达会在什么地方出现, 还有英伟达的战略模式是不是能够被复制, 时间以及市场将会给出相应的答案。
